一个中国品牌，创立5年，创造百亿单品，实现业务规模翻10倍，利润翻20倍，还在美英日韩等10多个海外国家连续取得市占率第一的成绩。

  在上世纪80年代末，钱东奇放弃稳定的大学老师工作下海经商，从外贸业到实体经济，从OEM代工到自主研发创新。1998年，钱东奇创办“TEK泰怡凯”，也正是科沃斯集团的前身。当时，整个公司只有一间厂房、一条流水线年后，科沃斯成功登陆上证所，其市值在2021年更是一度高达1300多亿。

  也就在2018年，在将科沃斯交班给自己儿子钱程后，60岁的钱东奇再次躬身入局，创立添可，仅5年的时间，钱东奇就带领添可再次上演了一场从0到百亿品牌的“红海突围之路”。

  为什么添可能短短5年时间打造百亿单品？钱东奇又是如何一次次在红海中创造出新的蓝海，并成为行业头部的？

  8月中旬，我们走进添可，与诸多企业家一起聆听了添可的“在红海中创造蓝海”的成长之路。

  北大宫玉振老师讲过一个例子——关于华为、小灵通与3G的战略，我觉得能比较形象地解释这句话：

  在上世纪末，中国电信推出了小灵通，当时的UT斯达康和中兴通讯依靠这项业务取得了快速地发展。UT斯达康一年的出售的收益曾经达到100亿，在当时这是足以让所有企业都为之动心的数字。

  华为也看到了这样的机会，所以很快就提交了小灵通业务的相关计划，但结果任正非否决了这项计划。

  在任正非看来，错过小灵通，华为可能失去了大块利润，但错过了3G，将错过未来，那将极度影响华为成为一个伟大企业的进程，而这绝对是一个不可饶恕的失策。

  也因此，华为把大部分人力和财力投入在全世界内还没有商用的3G业务，8年后的2009年，华为凭借技术拿下第一块3G牌照，华为也因此一飞冲天，将所有的竞争者都抛到了身后。

  至于当时风光一时、占据国内小灵通市场半壁江山的UT斯达康，在主流市场已很难看到这家企业的身影了。

  除了华为，能发现，大多数成功乃至伟大的企业都遵循着“在红海中创造蓝海”的路径，与其在一个竞争非常激烈的市场拼杀搏斗，不如进入一片更高维度的蓝海，进而成功突围。

  比如，苹果智能手机让整个手机市场实现了一次“大换血”；特斯拉电动车掀开了新能源汽车赛道的帷幕；英伟达也借助GPU芯片实现了对英特尔、AMD的弯道超车。

  而在国内，比亚迪从电池行业转型为汽车制造业，后又全方面进入新能源汽车赛道，并成为全世界首家实现500万辆新能源汽车下线的车企；在电商格局基本定下来时，拼多多又靠着社交电商，创造一片新蓝海……都在说明一点：

  回到添可来看，为什么其只创立5年，就能创造一个百亿单品，利润翻上20倍……

  一个重要原因就在于其创始人钱东奇将“造势”（重新定义产品）深深地刻进了企业的基因当中。

  就像科沃斯“扫地机器人”，就是钱东奇在1999年在一篇报道哈工大举行机器人足球比赛的新闻中产生的灵感：机器人都可以踢足球，为什么不能让机器人扫地做家务呢？

  于是在2009年，科沃斯发布了全球第一台会说话、会跳舞的扫地机器人「地宝 730 」；也就在那一年，钱东奇提出了家庭服务机器人蓝海战略，也正是这个蓝海战略让科沃斯从吸尘器的红海中跳了出来，进入到一个更高纬度的蓝海市场。

  2018年，添可创立，创立之初添可便与科沃斯明显区分开来，科沃斯专注于机器人赛道，添可则定位为中高端智能家电品牌，专注于智能小家电赛道。

  2019年，添可上市了首款产品智能吸尘器PURE ONE，但摆在添可面前的是一个在吸尘器领域扎根已久的龙头——戴森。

  “在看不到宝石的地方去挖宝石，你才有机会挖到最多的宝石，但前提是你相信这一个地区有宝石。”

  钱东奇向案例探访现场的40余位企业家分享到，而这其中还需要回归两个基本点：

  一般来说，吸尘器只能实现扫地、吸尘的功能，但大多数人除了清洁地面时，除了扫地，还会再拖一遍地，添可就是发现了这个潜在客户的真实需求，将两者结合起来，创造了洗地机。

  尽管当时的洗地机赛道无人问津，但这背后却是一个近千亿规模的地面清洁赛道，而添可也用事实上了洗地机赛道的潜力

  2020年，添可的“芙万”洗地机上市，上市第一年，“芙万”洗地机洗一度成为断货王，并迅速在国内外市场拿下市占率第一。

  之后，添可更是迎来一波大爆发，在国内外市场“攻城略地”：2021年，品牌出售的收益达51.37亿元，同比2020年增长307%，2022年，其业务规模相较成立之初翻了10倍，利润翻了20倍……

  在《基业长青》中，柯林斯推崇那些更注重自我创新，而不是把对手当做最终目标的公司。

  对于优秀的企业来说，都是如此，它们不会永远只守着自己的“一亩三分地”，而是于红海中创造蓝海，用新视野创造新格局。

  我不做一流（造势）企业，就做二流（顺势），通过模仿加微创新，在别人创造的蓝海中进行追随可不可以？

  首先，造势的企业，先难后易，所以先慢后快；顺势的企业，先易后难，所以先快后慢。

  任何一家公司，当重新定义一个产品或品类时，最开始都会面临一段至暗时刻，因为原有的平衡被打破，旧有的产业势力会反扑，新的产业格局不仅不会快速形成，反而可能会延缓。

  拿特斯拉和比亚迪来讲，两个同样是造势的车企，在最开始的时候，都经历过一段“难熬”的时光。

  马斯克的特斯拉在2008年一度面临破产，最难的时候马斯克手里只有不到100万美元，连第二天给员工支付薪水的钱都不够；而在最近的12年中，比亚迪有11年的研发投入超过了当年的净利润，甚至很多时候是净利润的3-4倍，2019年更是比亚迪最艰难的一年，当时的比亚迪只有一个目标——活下去。

  但也正是两位造风者的坚持，长期的技术积累，才有了如今的厚积薄发：特斯拉在纯电动车领域市占率第一；比亚迪成为全世界首家500万辆新能源汽车下线的车企。

  在最初做扫地机器人这件事时，钱东奇决定扫地机器人只做品牌，不做贴牌加工，一个都不做，就用吸尘器代工业务养它，养了多少年呢？整整养了9年。

  在2008年金融危机时当时中国出口锐减，钱东奇就一边稳住代工业务，一边顶住压力用代工的利润输血自主品牌。

  而在2018年，当钱东奇带着早年跟他一起创业的老干部们进行二次创业创立添可时，几乎所有人的反应是没办法理解，科沃斯的品牌已经很好，为何不依托这个品牌进行延伸，反而另立门户？

  “这就要看你到底选择一条好走的路，还是选一条难走但走得更远的路。我还是希望去选择一条难走，但是走得更远的一条路。”

  2019年添可决定做洗地机的时候，地面清洁赛道中洗地机市场占有率只有7000万，但添可没有因这一个数字而动摇，相反加大投入，将产品迭代了数次，到了2020年，添可的洗地机产品将整个赛道的市场拓展到13亿，其中添可占据约10个亿的份额。

  其次，谁造势谁就是主人，谁顺势谁就是客人，客人斗不垮主人，这不是有没有梦想的问题，是有没有常识的问题。

  就像手机行业，在智能手机行业，定义产品的是苹果，它选择固守高端，不断推高行业天花板，某些特定的程度上能够说是苹果把性价比的机会留给其它手机厂商。

  行业一下滑，性价比就成了红海，大家亏钱也要保住体量，留住市场，但高端不受影响，甚至它还可以变相降价，抢占性价比的份额。

  洗地机市场与手机市场是同样的逻辑，而这也是添可洗地机在市场均价300美元的时候，敢于定价500美元，并仍在日韩英美等十多个海外国家拿下市占率第一的底气。

  定义产品的企业和模仿+微创新的企业相比，一个在山上，一个在山腰或是山脚，山下的人往上发起进攻，需要耗费数倍兵力，但山上的人往下发起冲锋，借助地形优势往往事半功倍。

  造势的企业，慢不是问题。战略对了，战术错了就当练兵；但借势的企业，不得不快，用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。

  战术勤奋的企业在战略上偷懒，依靠着降本增效，在原有的技术路线上不断拧毛巾，但却没注意到整个行业竞争的关键点变了。

  这样的案例实在太多了，经典的比如柯达与数码相机；IBM与个人电脑；诺基亚与智能手机；微软与智能手机系统……

  反过来说，在战略上不断坚持，当行业竞争的关键点变化时，也将迎来自己的春天。就像阿里云，在最初的7年时间里，进展缓慢，其项目负责人王坚更是被挂上“骗子”的称号，但马云坚持每年拨款10亿给王坚用于研发技术，这才有了如今阿里云年营收近千亿的国内云一哥地位。

  再回到添可来看，最初添可是以泰怡凯这个最早的代工厂为基础的，在2019年添可品牌业务能做到1~2个亿时，其ODM/OEM能做到约20个亿的规模。

  “我们很清晰地知道，做代工业务很挣钱，利润也不低，有10几个点，但是如果说到今天我们只做代工业务，那做的再好，也就只能那样了。它没办法实现像今天科沃斯、添可这样的几级跳去发展，这个发展中你看到了挑战，也看到了机遇，还有压力，你要在压力当中求变。”

  钱东奇分享道，“就像如今添可在做的事——食万，添可很大一部分研发费用投入到了其中，食万到现在几年都没有赚钱，但不赚钱不代表就不要去干了，反而我们要做得更多，做得更好，做到真正能提供给用户价值，真正能解决大家的问题。”

  5年时间实现百亿规模，添可凭的是什么，凭的就是这种始终带着战略思维去看问题。

  无论你身处何种企业或组织，你都应该学会关注战略，具备全局视野——用户群体的痛点是什么，行业的难点和突破点在哪里，行业发展到了什么阶段，又有哪些切入的方向，掌握了全局视野你才能把握大机遇。

  当风暴来临时，一个能够造势的优秀船长能带领船员们劈波斩浪，不断开创出新的天地；但一个只想着顺势而为的船长最终只能随波逐流，面临随时倾覆的风险。

  在红海中创造蓝海，是成为优秀企业乃至伟大企业的必经之路，那么这其中的关键又是什么？

  “找到蓝海不是说找到一个新的商业模式，我们内部不认为商业模式能形成蓝海，所有的商业模式都可能很快就被复制。

  那么什么是本质上的蓝海？在红海中，面对用户都是同一群用户，面对的竞争品牌也是同样的竞争品牌，面对的竞争态势也是同样的竞争态势，到这时想要找到蓝海，我们大家都认为还是要回到用户才有机会。因为只有用户能驱动我们找到新的机会，促使我们不停地改进革新，而这才是根本。”

  也就是说，当你重新定义一个产品时，你就要确定你的用户是谁？这些用户的需求是什么？你要做出什么样的产品给用户？

  在这方面，添可团队也给案例探访现场的企业家们专门分享了添可是怎么样才能做好用户价值的：

  “在感测用户价值的时候，我们的出发点就是一定要用新技术去解决用户过去没有办法解决的问题。”

  以添可洗地机“芙万”的诞生为例，2018年添可做出第一台吸尘器产品后，添可团队就开始站在用户的角度反向思考产品背后的逻辑：

  当用户做地面清洁的时候，用户在想什么？用户是想买戴森吗？还是用户只是想买一个吸尘器？

  其实这些都不是用户的需求，用户既不想买戴森，也不想买吸尘器，用户只是想把地搞干净。

  那么吸尘器把地搞干净了吗？没有，因为还要拖地。回到这个创新点再看地面清洁赛道，实际上市面上没有一个很好的解决方案，而这也恰恰为“芙万”洗地机的诞生做好了铺垫。

  当汽车没有发明的时候，你去问大家怎么找到更好的交通工具时，所有人考虑的是，找到一匹不需要吃草的马、一匹能日行千里的马，或者说制造出更耐磨的马蹄铁，但可能没人会要求你整出一台汽车来。

  “我们不是第一步先解构需要什么样的功能，需要什么样的品牌传播，以及什么样的技术解决方案，我们不去想这样的问题，而是回到人的基本需求，去感测用户价值，在这里我们觉得找到机会了，那剩下要做的就看有咋样的解决方案给到用户。”

  因为蓝海打着打着可能又会变成红海，就像添可做出洗地机产品这5年里，中国有将近300个品牌进入到洗地机赛道，这其中有传统大家电企业，也有专做小家电的，还有新品牌。

  所以在找到蓝海后，如何建立起自己的护城河，建立起竞争优势，是添可继续要面临的问题。

  从0到1再到N，本质上还是要从用户价值探索的纬度来进行持续的创新和引领。

  “在前面两年，添可做了大量投入和研发，同样经历了失败。但我们始终相信这个（洗地机）赛道是一个光明的赛道，如果没做好一定不是用户的问题，是添可的问题，是我们的产品没有彻底地解决用户的需求。”

  尽管无数次“碰壁”，还是坚持一堵墙、一堵墙地打破，继续往前走。但也正是这种“笨方法”，才让“芙万”在2020年上演了“大爆发”的戏码，之后，“芙万”洗地机更是在海内外都呈现出一马绝尘的姿态。

  比如，此前用户在使用洗地机清洗的过程中，不管是加一次清水、倒一次污水、还是充一次电，这3个动作中的任何一个，都相当于中断了清洁过程。因此添可的“芙万3.0”就做到了在40分钟使用的过程中，用户不需要加水、不需要倒水并且洗地机不断电；

  再比如，发丝缠绕、刷头清洗、污水桶换洗等洗地机用后的清洁问题长期困扰着用户，最新推出的“芙万空间站”就针对这些痛点，通过上下水设计，做到“不倒污水不脏手”“拿起来就用，放下不用管”。

  可以说，添可洗地机系列的发展历史，某一些程度上也算是整个洗地机赛道用户价值的“探索史”了。

  再来到用户价值的共情部分，当产品回到细节化的时候，怎么跟用户达到价值的共情？

  添可的设计逻辑是让产品在使用户得到满足的需求时，不仅仅是功能层面的满足，还尽可能使用户得到满足的体验层面、情绪层面，乃至情感层面。

  大多数企业可能都会忽视这点，用冷冰冰的专业术语描述着自家的产品有多好，就像装了一堆按钮的遥控器，可能大部分人能用到的只是“开/关机按钮”。

  比如，添可发现国内很多用户喜欢用清洁液进行杀菌，考虑到一来不环保，二来也给用户所带来过高使用成本，便给“芙万”洗地机首创用水电解分离出双氧负氧离子（臭氧）进行杀菌。

  比如，在过往，洗锅、刷锅也是很多用户抗拒做饭的一大原因，因此食万3.0特别设计自清洁系统——烹饪结束后，机器可以自动对锅体、锅盖和输料管路进行清洗。

  再比如，针对用户不想做洗切配菜，甚至不想买菜，食万打造了一个自我配套的食万生态体系。用户都能够通过“添可生活”APP下单净菜。（目前食万的净菜数是100多道，处于研发阶段的就已经有200多道。添可成立了自己的数字美味研究院来主攻这些难题）

  在炒菜时，用户只需要扫描净菜包装上的二维码，就能找到对应的制作“菜谱”，根据程序提到的顺序投放食材即可，食万会自动添加各种调料完成烹饪。（食万3.0 PRO已经支持8种常用调料一次加满，至少满足一周的烹饪需要）

  “真的就是卖货，但是我卖货并不是卖这一两台产品，我更多是直接去和消费者沟通，去跟他们同频，了解他们到底想要什么。”

  在钱东奇看来，添可做产品的时候，从来没有想着说要自我感动，而是真的希望做的产品跟用户形成共情，形成情绪价值的传递，让用户能感知到，这是他想要的。

  或者说，这不单单是用户想要的，也是添可在建立与用户共情后，想要进一步传递的核心价值理念。

  可以说在每一个赛道、每一个产品中，添可都是立足于这个“使命”，在红海中开创蓝海，找到用户的潜在需求，从而创造出用户的梦想生活。

  比如，添可将吹风机进行了重新定义——“吹护机”，一般的吹风机都是三档风速、三档温度，并且是手动调整，添可则在这个基础上给吹风机加上了温度、湿度、距离等传感器，实现智能化自动调整；并且，添可还制作了专门的智能风嘴，使得护发精油也能够最终靠吹风机均匀吹到头部，省去了手工护理的麻烦。

  同样的，添可的品牌主张“生活白科技，居家小确幸”，也正是添可一直追求的生活哲学。

  “白科技”体现在添可不强调技术的艰涩、深邃，而是引导用户关注产品本身的使用体验；“小确幸”则展示了添可致力于用智能技术帮助用户提高家务、个人护理的效率，让用户获得参与感、掌控感，从而使用户得到满足对精致生活的追求。

  “这么多年，添可一直在品牌价值上和用户持续沟通，所有做的这些都可以用一句话来总结：以用户价值创新凝练品牌价值，以产品创新引领品类创新。”

  “添可研发的产品在最初遇到了挫折，那么是不是因为它的背后有科沃斯集团支撑才能走过这么艰难的路，从而有了逐步发展的空间？

  如果跟科沃斯、跟泰怡凯无关的线年不行的时候，是不是就坚持不下去了？那像我们很多企业没这么大的大树来支撑，可能还没看到曙光就已经死了？”

  “客观上就是这一个情况，回到企业经营层面，我认为这是一个很现实的问题，最初给添可提供营养的就是泰怡凯的ODM、OEM业务。”

  无论是添可，还是科沃斯都经历了此阶段，从一棵小树苗成长为一棵参天大树，这样的一个过程大部分企业不可避免地需要外界提供维系生长的养料。

  讲到这可能也有人会发出一些质疑的声音：添可、科沃斯也没什么牛的，就是背靠大树好乘凉；所谓的重新定义新产品、开创新品类，不过就是在某个节点恰好遇到了某个机遇才成功……

  但是，反过来讲，不管是“背靠大树好乘凉”，还是“所谓的运气”其实都是添可、科沃斯其本身。

  个人和企业的成功，都是一个一个不断叠加的过程，每一次转型都不是对前一次的简单否定，而是以原有的积累为基础再上一个台阶。

  特斯拉为什么能建立一个又一个超级工厂，并且还能持续迭代，这背后的秘密藏在马斯克的这段讲话中：

  “我认为我比地球上任何活着的人都更了解制造业。是的，我能告诉你一辆车上的每一个该死的零件都是如何制造的。如果你也在工厂里住上三年，并能做到连续六周的所有精力、时间都在死磕这些机器，你会和我一样的。”

  王传福95年想造电池，因为买不起日本人的设备和工艺，就自己咬牙摸索，设备自己造，为了造电动车，就先造燃油车，为了造燃油车，就先收购一家，自己把造车的所有技术都过上一遍，这才有了全球首个500万辆新能源汽车下线的比亚迪。

  同样的，添可今天能够做出百亿级单品的成绩，其实在很多年前就已经种下了因，不管是泰怡凯的ODM、OEM业务，还是添可自身的持续创新能力。

  “我们是把所有能力建在自己身上，我们有几十间直播间，所有的主播都是自己招、自己培训和自己管理，我们大家都认为只有这样才可以把运营做精做细，才可能在各个经营细分渠道中找到它的核心价值点和关键点。” 这是冷泠对一位企业家提问的回答，某一些程度上也反映了添可为何能持续创新的原因。

  开创蓝海要“船结实”，这种“结实”不仅仅体现在后端，它更来自于企业前中后场的高效协同和科学调度。

  1997年，乔布斯回归苹果后做的第一件大事，是制作了一则广告——《Think different》。

  它告诉我们：任何一个时代都需要一群“非同凡想”的人，也同样需要一些不停地改进革新的企业。

  也就是在零几年广州的一次机器人展览会上，钱东奇将扫地机器人放在自己的展台，三个德国的大个子找上门来，对着钱东奇开口第一句话就是，“how much?”

  华为顾问田涛曾对企业家做过这样一个形容：优秀的企业家从来都是热烈的理想主义与冷峻的现实主义的结合体。

  当拒绝为国外企业代工、只做中国的自主品牌的时候，钱东奇无疑展现出了这一宝贵的企业家精神。

  或许那可能是属于钱东奇最低谷的一段时期，在科沃斯的黎明到来前，在坚持理想主义与现实主义同行之时，别人眼中的钱东奇又何尝不是一个不自量力的“疯子”？

  不过好在一切都过去了，如今的添可以一个中国高端品牌的姿态，在国内外引领潮流，大放光芒。

  祝福钱东奇，也祝愿中国所有的企业家，期待他们带着中国品牌在全球走得更远。